配资炒股官方国有车企混改不能是本糊涂账

配资炒股官方

进入6月，有关国有车企混改的消息层出不穷，有员工持股的纠纷，也有企业出来发声澄清。表面上看，似乎是企业个体行为，本质上是过去三年多来，国有车企改革到了总结的时候了，无论经验还是教训，围绕新能源汽车产业进行的这轮混改，绝对不该是一本糊涂账。

混改最初的目标很清晰，希望通过混改引入资本，让国企找到新的活力，几乎所有参与者都相信，只要抓住窗口，项目就能成。因此，不少国有车企围绕新能源几乎在同一时间启动拆分、引资、员工持股、造势IPO。

但三年过去，一些问题开始暴露出来，估值上不去、融资变慢、一些原本设定好的退出机制也迟迟没有兑现。对于这些现象，企业内部沉默，外部开始起疑。

这时候再回头去看这三年，就很难只讨论“推进了什么”。现在该想的是，国有车企混改有哪些东西真的留下来了，又有哪些是需要强调、注意的，是时候对车企混改做一次全面的总结了。

混改不只是南方车企一家的事

国有车企混改早在十年前就已悄然启动。2013年，党的十八届三中全会将“发展混合所有制经济”确定为深化国企改革的重要方向，随后的一系列政策文件，从顶层设计到路径细则，为国企引入市场机制打开了制度口子。汽车产业作为国民经济的核心行业，理所当然地被纳入第一批试点，引资、上市、持股成为了汽车“混改三件套”。

从北汽新能源2016年完成A轮融资、同步实施员工持股开始，上汽、长安、一汽、奇瑞相继上阵，混改方案层出不穷。2019年奇瑞引投五道口、2021年广汽埃安宣布混改、2022年岚图完成估值近300亿的融资，几乎每一个节点都与“资本市场”“市值管理”“战略入股”挂钩。

从早期的探索试水，到后期的激进竞速，混改的目标愈发明确，路径却越来越重叠，越往后走，越能感受到节奏不对，问题也在这种趋同中浮现出来。

于是我们看到，一家曾被视为“最标准执行者”的新能源车企，走到了风口浪尖。2022年，这家企业推动近800名员工集资入股，合计出资近18亿元，占股4.55%，协议规定五年锁定、分阶段还款，核心逻辑是对未来上市的乐观预期。

而2024年混改口径悄然调整，从“加快推进”变为“有效有序”，被行业视作混改窗口关闭的信号。到了2025年约定还款的节点，这家南方车企高端产品表现未达预期，盈利水平有所减弱，IPO 进程也不乐观配资炒股官方，3月相关负责人还公开表示，“当前不是IPO 好时机”，这些因素使得员工持股问题引发关注和质疑，甚至传出了“折价回购”、“管理层提前退场”等说法。

从结果来看，混改这一页还没有翻过去。问题不在于混改的方向，而在于它是否被工具化、程序化，进行演化成一种“看上去很市场”的制度模板，一套规则适用于所有人，却忽略了企业差异、周期波动和组织基础，恰恰是今天争议爆发的根源。混改，大家关注的不是一家企业，而是一个阶段性的现象。

混改没错，但“好高骛远”错了

混改的初衷很明确，就是引入资本、激发活力，让国有车企也能拥有市场化运作的能力，希望出现一个“蔚小理”。在政策文件中，强调“员工持股”“资本参与”“估值成长”三项机制，但是在新能源汽车赛道上，这些在国有车企混改的激励机制中被迅速放大成一种风潮。

过去三年，几乎所有参与混改的车企，都在讲同一个故事，先激励、再冲估值、最后希望上市兑现。与此同时，大家不约而同地瞄准科创板，都宣称自己具备科技属性。

但事实上，整车制造很难符合硬科技定义，在科创板敲钟之时，汽车十三行就预言 “没有一家车企能登上科创板”，如今已经全部应验。

因此，有企业想转向主板，但三年盈利的财务要求将大多数项目挡在门外；港股成了最后的选择，可估值下探、环境恶化，再加上部分集团已有港股上市主体，不愿换壳、不想重组，最终导致混改项目卡在上市路径上进退维谷。

说到底，这就是“好高骛远”。大家都盯着一级市场估值，把混改做成了冲刺IPO的跳板，却忽视了产品能力、技术路径和组织节奏，上市不成，估值落空，压力传导到员工身上，让原本作为激励工具的员工持股，变成了风险。

比如岚图，2022年完成A轮融资，彼时估值接近300亿元，一度被视为“央企混改的标杆项目”。岚图同样引入员工持股机制，虽然采用的是平台模式，但其核心逻辑与这次深陷信任风波的车企并无二致，都是通过资本激励绑定团队。可是，三年过去了，IPO尚未有实质性动向，融资节奏明显放缓，市场对岚图的估值也进入了观望周期。

阶段性目标完成之后，缺乏持续的兑现机制，这种“不上不下”的状态，不只属于岚图一个，而是当下多数国有车企混改项目共同面对的现实。

混改留下了什么？

在行业看来，2024年是混改窗口关闭的节点，国有车企的改革试验也要从追赶资本的步伐中，冷静下来进入总结阶段，不是要追责，是这一轮混改，到底留下了什么？

回头看一眼，广汽、上汽、东风确实借混改完成了很多关键动作。广汽靠埃安打下了三电技术基础，上汽推动了新能源平台搭建，东风通过集团资源支撑了岚图的产品落地。这些动作在当时都被视作正向案例。